google-site-verification=arvDCURTk4fAUtMcqVgB1FkNmB-XAYeIXy_-07icvQY google-site-verification=arvDCURTk4fAUtMcqVgB1FkNmB-XAYeIXy_-07icvQY
top of page

איזה בעיות בעבודה יש לחברי הנהלה ?

לכאורה, ניתן לחשוב שמי שהצליח לפלס דרכו בעולם התעסוקה והצליח להגיע לעמדה ניהולית בכירה כחבר הנהלה, חייו שפרו עליו.

כמו רוב הדברים בעולם, תפיסה זו נכונה, וגם מוטעה...

הכיצד?


לחברי הנהלה יש את ההזדמנות להשפיע על פעילות הארגון בתחום שלהם, אך לא רק. מעצם ישיבתם בישיבות ההנהלה יש להם את הזכות והיכולת להשפיע על התנהלות הארגון כולו במגוון תחומי הפעילות.

ללא ספק זוהי זכות גדולה. אך אל תטעו לחשוב שכל חברי ההנהלה נהנים ממנה. יש כאלו שמצליחים לצבור כוח רב ולהשפיע, וכאלו שדעתם (כמעט) ואינה נשמעת. אין לכך הסבר בתחום בו המנהל עוסק, אלא יותר קשור ביחסים הבין אישיים.

או, במשפט שכבר הפך להיות שגור אצלנו בבית -

"הכל אישי, ומה שלא אישי - פרסונלי"


רבים מאמינים כי ארגון הינו מערכת "מקצועית" שמתנהלת באופן מקצועי, וכי אין מקום לרגשות. כך, שההחלטות הינן לגופו של עניין ולא לגופו של אדם.


זה פשוט לא נכון! אם בעבר תחום ניהול עובדים היה מבוסס על ההנחה כי עובדי הארגון הם משאב ככל משאבי הארגון, וככזה הוא פונקציונאלי, כלומר, רותם את תכונות האדם לתועלת המופקת ממנו, ממש כמו חומרי גלם, ללא התייחסות לעצם האנושיות, הרי שכיום, אנו מבינים היטב שאנו חייבים לטפל בהנעת עובדים, בדאגה לרווחתם, ביצירת תחושת מחוברות שישמרו את הקשר הרציף והאישי בין האדם לארגון.

הכוח המניע לכל אלו הן ללא ספק - הרגשות.


במאמר שלהלן אסקור את הבעיות והקשיים המרכזיים של חברי ההנהלה, ואת דרכי ההתמודדות המתאימות. אקדים ואומר, שלא תמיד יש פתרון לסיטואציה.

הסיטואציות המורכבות שיפורטו בהמשך, מערבות שני צירים מקבילים:


פסיכולוגי רגשי של חבר ההנהלה ושל המנכ"ל.


מקצועי של ההתנהלות בארגון



איכות התקשורת עם המנכ"ל

חבר הנהלה שמרגיש שיש לו גישה חופשית למנכ"ל, וכי המנכ"ל סומך עליו, פתוח וקשוב לדבריו, הינו בעל תחושת מסוגלות, אכפתיות, ומסירות גבוהה מאד לארגון.

גם אם המנכ"ל הוא אדם נוקשה, נוטה לריכוזיות (מחלה נפוצה של מנכ"לים) וחשדן, עצם העובדה כי ניתן להיכנס אליו בקלות, ולקבל את הקשבתו. לצד תחושה חברית שנוצרת לא פעם ביניהם מעצם עבודתם יחד, היא משמעותית ביותר לעבודת הארגון כולו. וזאת, חרף העובדה כי יתכן שלא פעם הבקשות, והרעיונות המועלים ע"י חבר ההנהלה אינן מתקבלות.

ניתן להסיק מכך כי מנכ"לים שמקפידים על דלת פתוחה לצוות ההנהלה, ומשקיעים בבניית מערכת יחסים מכבדת (גם אם אינם מסכימים ולא נענים לבקשות ולרעיונות הצוות באופן תדיר), הרי שהם פועלים בדרך להשגת מחויבות צוות ההנהלה ומכאן סלולה הדרך לשגשוג הארגון.


מה קורה כאשר התחושה היא כי אין גישה חופשית, כדי להיפגש יש לעבור את סוללת המזכירות והיומן, וחבר ההנהלה מרגיש כי המנכ"ל לא מעריך ולא מחבב אותו?

מחקרים מראים כי היחסים עם המנהל הישיר הם אחד הפקטורים החשובים ביותר לתחושה של העובד. זה נכון לעובד מול מנהלו הישיר, וזה נכון לחבר הנהלה מול מנהלו הישיר - המנכ"ל.


מה ניתן לעשות?

צעד ראשון: קביעת פגישה אישית עבור הבהרה ותיאום ציפיות.

בציר הפסיכולוגי - יש להגיע לפגישה כאשר לחבר ההנהלה ברור כי עליו להציג חזות פוזיטיבית ככל הניתן. זה לא הזמן להתעמת עם המנכ"ל. זה הזמן לרתום אותו לעבודה משותפת פרודוקטיבית.

בפגישה:

  • יש לשאול באופן גלוי: מה התרומה אליה אתה מצפה מהתפקיד אותו אני ממלא? כיצד אני יכול להביא יותר ערך? מהם התחומים שחשוב שאתרכז בהם כיום?

תיאום הציפיות הללו הינו משמעותי כיון שפעמים רבות לא קיימת בהירות בהגדרת הציפיות, וכך, כל צד חושב אחרת על התפוקות הנדרשות.

לציין מטרה משותפת או סיכון הקיים על החברה, כל מה שאתה מאמין שייצור תחושת שייכות קבוצתית, ולדבר בשפה חיובית. במקום לומר מילים כגון, "אתה באופן קבוע מזלזל בי" ניתן לומר "האם נראה לך שניתן לתת יותר מקום לתחום אותו אני מוביל בהנהלה?"

  • העצמת משמעות התרומה הנדרשת

הכוונה היא להעצים את חשיבות ויכולת המנכ"ל לסיוע לתחום. "התמיכה שלך היא כמובן קריטית לתפקוד המחלקה שלנו ולהעצמת הארגון, ובלעדיה קשה יהיה מאד לתפקד באופן מספק לטובת השגת המטרה המשותפת לכולנו".

  • להקשיב! להבין מה חשוב למנכ"ל. מה הם הנושאים שמעניינים אותו במיוחד בתחום העבודה, ואז להעלות אותם, ולתת לו לדבר עליהם.

  • מארק בודן, מומחה לשפת גוף ממליץ לנסות וליצור קשר עין, ולהקפיד על שפת גוף פתוחה, כך שכף היד פתוחה כלפי המנכ"ל, הוא טוען שזה גורם לחיבור טוב יותר.


מחוץ לפגישה:

  • להבין כי קיימת משמעות רבה לנושא האמינות. המנכ"ל צריך להרגיש שהוא יכול לסמוך על בעל התפקיד. הדרך לכך, היא ליידע אותו בהתקדמות התהליכים אותם התווה בתיאום הציפיות כך שיבין שאתה פועל בנמרצות בנושאים הללו בהתאם למה שהוסכם ביניכם בפגישה.

  • להבין שיש לשנות את הגישה. כלומר, לא לצפות שהשני ישתנה. אזור ההשפעה שלנו גבוה בהרבה כלפי עצמנו. ניתן ורצוי להתייעץ עם חבריך לצוות ההנהלה ולשאול אותם מה בהתנהלות שלך גורם ליחס כלפיך מהמנכ"ל, והאם יש להם טיפים עבורך. אנשים נכונים לסייע כשמבקשים מהם עזרה, וזה גם יכול לסייע לך בקשר מולם. תקשיב להם היטב, ייתכן שתקבל מהם משוב יקר מפז. קיבלת משוב שאינך אוהב? תפעל בניגוד לאינסטינקט הטבעי שלך. אל תתנגד. תאמר "תודה", ותחשוב עליו כשתהיה לבד, משובים קשים, שאנחנו ביקשנו, הם היעילים ביותר במבט לאחור. ברגע שאתה מבין כי עליך לשנות את הגישה שלך (!) אתה בדרך הנכונה.

  • לחזק את הקשר עם חברי ההנהלה. ברגע שחברי ההנהלה יחושו הערכה וחיבה כלפיך, זה יחלחל למעלה, וישפיע גם על המנכ"ל.

  • הכרת תודה וציון משמעות הסיוע שהתקבל על התוצאות בשטח.

כאן, הכוונה היא גם להתייחסות לנעשה לאחר השיחה. במידה והמנכ"ל שינה לטובה אחד ממנהגיו, חשוב לציין בפניו את ההשפעה של השינוי על התוצאות הארגוניות!. לאנשים חשוב להבין משמעות מעשיהם על האחרים, וללא ספק זה ידרבן לשיפור והמשך התנהלות זו.


סמכות ואחריות

נושא הסמכות והאחריות עולה מהדרג הניהולי הנמוך ביותר בחברה ועד לדרג הבכיר.

כלומר, טייטל זה אחלה, אך ללא סמכות ואחריות יכולת ההשפעה מוגבלת מאד.

זכורני, שבתפקיד הבכיר הראשון בו כיהנתי, הגעתי לקונצרן תעשייתי. במטה הקבוצה שכנו בפרוזדור הראשי משרדי בעלי התפקידים הבכירים במטה. על הדלתות לא צוינו תפקידיהם.

כששאלתי מדוע, הבנתי כי המנכ"ל הקודם בחר באסטרטגיית העמימות. אסטרטגיה זו נתנה לו חופשיות רבה יחסית במתן/אי מתן הסמכות והאחריות. הרי אם אתה מוגדר כסמנכ"ל בקבוצה, מצופה שעם התואר תבוא גם סמכות. כשאין תואר, גם לא צריך להסתבך עם האחריות והסמכות והכל נשאר בידי המנכ"ל.

הכרתי גם חברות אחרות שבהם האסטרטגיה היתה הפוכה - לתגמל בהגדרת תפקיד מאד מרשימה, שתבוא על חשבון התגמול בפועל. בדוגמא הקיצונית, מנכ"ל באחת החברות בהן ייעצתי, היה עובד בכיר, שנשא בתואר המחייב. לתואר זה לא נילוו התנאים הכספיים, וגרוע מכך - למעשה הוא לא היה יכול להחליט על שום סוגיה תקציבית. הבעלים היה המנכ"ל האמיתי ועם היד על הקופה. "המנכ"ל" בטייטל, יכול היה להחליט על 200 ש"ח, והאמת, שגם על זה הוא חשש להתחייב.

סמכות ואחריות הם נושא כבד ורב משמעות שמשפיעים על "כמה סופרים אותך בארגון" התואר חבר הנהלה לאו דווקא מספק את ההשפעה והעוצמה הנשאפת, סמכות ואחריות - כן.

המתחים בין סמנכ"ל ומנכ"ל משפיעים גם משפיעים על הסביבה הארגונית כולה-

  • העובדים שכמובן נוכחים בזה ולומדים שהמנהל שלהם הוא חלש ארגונית, ושמילה שלו אינה מילה. למעשה אין להם כתובת ארגונית לצרכים האישיים ולשאיפות המקצועיות שלהם.

  • גורמי חוץ - ספקים/לקוחות עימם הוא בא במגע. גם הם יודעים לזהות האם האדם שממולם הוא משמעותי וחזק, או נציג חברה חסר יכולת השפעה.

כאשר בעל התפקיד הינו חסר סמכות, יש לכך השפעה על תפיסתם את החברה שמעסיקה בתפקיד בכיר, אדם שהוא חסר משמעות ויכולת קבלת החלטות. יש הבדל דרמטי בגורמי חוץ שמעריכים כי בעל התפקיד העומד מולם הינו בעל יכולת החלטה, או שהוא צריך לרוץ "למעלה" בכל סוגיה שעולה. כאשר הוא בעל החלטה, הם לא יהססו לשתף אותו בתהליכים מורכבים פנים ארגוניים המתחוללים אצלם בארגון, שככל הנראה יש או תהיה להם השפעה על הקשר העסקי בין שני הארגונים.

  • בעלים - כיצד תופסים אותי הבעלים/Board בחברה. האם הם רואים אותי כבעל מקצוע משמעותי וחשוב למערכת, או ככזה שדעתו לא רלוונטית לדיון?


אז מה ניתן לעשות?

ראשית, סמנכ"ל/חבר הנהלה חדש בארגון, זהו אחד הנושאים שחייבים לעלות על השולחן עוד בטרם קיבלת על עצמך את התפקיד. הדרישה לדבר ולקבע את האחריות והסמכות תמצב את בעל התפקיד החדש במקום חזק הן בעיני צוות ההנהלה והן בעיני המנכ"ל.

ואם אתה כבר סמנכ"ל מתוסכל עם אחריות וסמכות מצומצמים?

תבחן את הסוגיה בעיניים של הארגון. האם רק לך אין אחריות וסמכות, או האם זו בעיה שכל הצוות הניהולי סובל ממנה?

במידה ומדובר רק בך, הרי שכנראה המנכ"ל לא סומך עליך.


כיצד ניתן להעביר החלטות משמעותיות לתחום בו אתה פועל אם דעתך לא מספיק נחשבת?

להיות חבר הנהלה זה אומר לפעול בעולם הפוליטיקה הארגונית. כל החלטה או תהליך משמעותי תלויה במידה בה יקבלו זאת עמיתיו, וכדי להבטיח את קידום ההחלטה, עליו לפעול, ולא פעם, מאחורי הקלעים. כך, שלפני ישיבת ההנהלה חשוב להכין את השטח.


יצירת מפה ארגונית

כדי להכין את השטח נכון, הרעיון הוא להבין את המוטיבציות של חברי ההנהלה השונים, ולהציג להם את הנושא כך שיתאים לדפוסי החשיבה שלהם ולרצונות שלהם כל אחד בתחומו. כלומר, ליצור מפה ארגונית של ההנהלה, ולהבין את המוטיבציות מחד, ואת גורמי האישיות מאידך של הנוכחים. ולנסח את הרעיון שלך כך שיתאים למשתתפים. אפשר לעשות זאת דרך מצגת, או דרך הצגה ורבלית.

אתן דוגמא. כשרציתי להעביר בהנהלה גדולה שכלל 8 מנכ"לים של חברות שונות, תהליך פיתוח כלשהו, ידעתי ש2 מנכ"לים הינם מהנדסים. למהנדסים רבים יש נטיה לזלזל בנושאים "רכים". ולכן, כשבאתי להציג את הצדדים הרכים, הצגתי אותם דרך מודלים. מודלים, מהנדסים מבינים ואוהבים. לחילופין, מנכ"לים שהגיעו מהשיווק, דווקא מאד מחוברים לצדדים רכים של התהליכים ואיתם קל יותר לדבר בשפת HR.


גיוס הסכמה מקדימה

חשוב לבצע הכנה מקדימה - להיפגש עם השותפים לפגישה המכרעת לפניה, להציג בפניהם את הצעתך, ולקבל מהם את ההערות שלהם ואת התמיכה. בדרך זו אתה יכול להגדיל מאד את הסיכוי שהרעיון אותו אתה מקדם יתקבל. ולהתאים את הצגת הרעיון בהתאם להערות שקיבלת. כך, הקולגות שלך שיישמעו את ההתייחסות להערותיהם במהלך המצגת, יהיו חיוביים יותר כלפי התהליך שמערב ומתייחס גם לדעתם.


מול המנכ"ל

ניתן לבנות תכנית עבודה שנתית לתחום שלך, הנגזרת מהתכנית השנתית של החברה (במידה ויש כזו. למדתי שלא בכל החברות נושא זה מטופל). להגיע איתה למנכ"ל, ובמהלך תיקוף התכנית שבנית, יש להעלות את נושא הסמכות והאחריות כדרך שתוביל אותך להוצאת התכנית מהכוח אל הפועל.

במידה ומדובר בבעיה ארגונית של כל צוות ההנהלה, הרי מדובר בטיפול שונה, ויש לטפל בו באופן צוותי.

ככלל, הדרך של התעלמות פומבית מהנושא, לא רק שלא פותרת את התסכול של חברי ההנהלה, להיפך, היא מקבעת אותו. וגם מקבעת את רמת הניהול הנמוכה בחברה.


כשקולגה שלך להנהלה מנהל מסע הכפשה כנגדך

זה נשמע הזוי. אולם, כפי שלא פעם חברים לצוות מסוכסכים זה עם זה והסכסוך לא נשאר ביניהם, אותו אירוע קורה גם בין חברי הנהלה.


לרוב, קיים חבר הנהלה א' שיוזם את ההכפשה כנגד רעהו ב', ובמידה והקשרים של א' עם המנכ"ל טובים, ההכפשה הזו מעבר לגרימת הסבל לרעהו, הרי שהיא ללא ספק מסכנת הן את מעמדו המקצועי והן את התעסוקתי של ב'.


מה ניתן לעשות?

נתחיל במה לא לעשות - לא להתעלם, לא לחכות "שזה יעבור", ש" א' יתגבר על זה ויפסיק".

למה? כי למסע הכפשות יש אוזניים כרויות. חברי הנהלה הינם אנשים תחרותיים מטיבם וקיימת תחרות סמויה אם לא גלויה, על המיצוב בהנהלה. כשאחד מהם מונמך ולא מגיב, הרי שקל לאחרים להניח "שהוא מבין שהדברים שנאמרו כנגדו כנראה נכונים, ולכן הוא מעדיף לשתוק".


לדבר עם המסית - ניתן תמיד לנסות זאת, בדומה לדרך שהצעתי מול המנכ"ל. אני לא תומכת בכך, משום שהמסית יודע בדיוק מה הוא עושה, הוא מתכוון לכך, ושיחה אישית איתו יתכן ורק תזכה את ב' בבוז.


אז מה כן?

לגייס את ההנהלה לטובת הצד הנפגע מאחרי הקלעים.

כאן, אנו מגייסים אנו מבצעים ראציונליזציה לתחושות הקשות. יש ליזום עם חברי ההנהלה שיחות אישיות להעלות את הסוגיה ולדבר עליה באופן חברי עם שאר חברי הצוות. הרעיון הוא לבוא באופן רגוע ככל הניתן. בשום אופן לא מתלהם. לדבר מהראש ולא מהלב. להצטייר כדמות ראציונלית ככל הניתן מול חבריך להנהלה. אתה מעוניין מאד שהם לא יתייחסו אליך כמי שנעלב ונפגע, אלא כאדם שהפגיעה האישית בו פוגעת לא רק בו אלא בכל הארגון. וזה נושא שאתה, ואתה מאמין שגם חבריך להנהלה, לא מוכנים אליו בשום אופן.

לשאול אותם לדעתם, לחשוב איתם יחד מה ניתן לעשות, וכיצד ניתן לפעול כך שהטינה האישית של ב' כלפיך לא תפגע בהתנהלות של החברה כולה.


חשוב לתת לצד השני להבין שאתה באופן אישי לא נבהל ולא נלחץ מהיחסים הרעועים, עם זאת אתה לחלוטין לא מוכן שהארגון ישלם על כך מחיר.


אותה שיחה צריכה להיערך גם מול המנכ"ל!


במידה וגיוס ההנהלה לצידך יצליח, הרי שהכוח יפעל גם על הצד המסית. צדדים מסיתים מתקיימים בסביבה אוהדת, כשזו לא קיימת פעולת ההסתה פוחתת מכיוון שהיא לא משיגה את מטרתה.


מה מידת "החברתיות" שראוי להפגין מול עובדים?

כמה נכון להתקרב לעובדים? כמה נכון לשמור "פאסון". כל חבר הנהלה שואף שעובדיו יעריכו אותו. הוא צריך להיות קשוב, להכיל, להיות במצב רוח טוב, ולשמוע את הצרות של כולם.


לפעמים הוא נדרש לבצע מטלות קשות במיוחד. לפטר, לנזוף, לא לאשר בקשות של עובדים. במידה ומדובר במנהל אוהב אדם זה עלול ליצור קונפליקטים לא פשוטים.


אחת התופעות הבולטות של צוות ההנהלה הוא העובדה שמאד בודד בצמרת. המנכ"ל הוא הראשון לסבול, כי לצוות ההנהלה יש במידת מה, זה את זה.


לעובדים מהשורה יש קולגות שניתן לחלוק רגשות ולהוציא קיטור. למנהלים בכירים אין את הפריווילגיה הזו. אתה לא יכול לשתף את העובדים בקושי, ואתה נמנע פעמים רבות לשתף את צוות ההנהלה כדי לא להצטייר ביניהם כאילו אתה מתקשה בתפקוד.


חברי הנהלה נמדדים באופן תדיר, והביצועים שלהם מושפעים מאלו של עובדיהם. בנוסף, מדובר באנשים פרפקציוניסטים שחוץ מהציפיות החיצוניות שיש כלפיהם, יש להם גם ציפיות מעצמם והם נדרשים להבעת ביטחון כלפי חוץ כל הזמן.


כל זה משפיע ללא ספק על רמות מתח גבוהות מאד עמם הם מתמודדים ביום יום.


אז איך נכון להתנהל מול עובדים? אין לכך תשובה חד משמעית כמובן. עם זאת, מכיוון שלעיתים המנהל נדרש לפעולות שאינן פופולאריות, נכון לשמור על יחסים מכבדים, נעימים, אך להימנע מיצירת חברויות קרובות שיגרמו לקושי בקבלת החלטות ניהוליות הנכונות לארגון ועלולות להיות קשות לעובד.


וכמה מילות סיכום,

רבים רבים שואפים ומייחלים לעצמם להתקדם ולהגיע לדרגות הגבוהות ביותר בארגון. יש לכך תגמולים רבים בעיקר עבור אנשים שאפתנים, פרפקציוניסטים, שחשובה להם יכולת ההשפעה. לצד זה, קיימים לא מעט גורמים מעכבים שיש להבין ולדעת כיצד נכון לטפל בהם.



נגה אלון

ליווי וייעוץ לשכירים

054-4528885




0 comments
bottom of page
google-site-verification=arvDCURTk4fAUtMcqVgB1FkNmB-XAYeIXy_-07icvQY